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如何做好人力资源规划工作篇一
1.人力资源管理面临的冗员问题
现阶段，电力企业多为国有企业，受历史因素影响，国有企业员工退休机制不相完善，为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外，较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化，员工身份整合问题依然突出，较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作，而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位，企业多余人员无法精简退出，而致冗员问题突出，阻滞了电力企业有效发展。
2.企业人力资源结构不合理情况
电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久，主要表现为：企业知识结构简单型员工占比较多，而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多，但拔尖人才及中坚力量较少；另外，年龄结构层次失衡情况较为严重，老龄化力量超过新生代力量，多数电力企业普遍存在着人才断档情况。
3.人力资源规划战略目标不准确
目前，国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期，较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲，多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中，企业经营管理目标及人力资源规划目标，均难以有效契合市场环境变化作出有效创新，存在目标模糊不清问题，未能切实完善人力资源管理机制，构建合理的人力资源规划体系，使企业人才选拔层面存在较大局限性，也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励，为电力企业长久发展奠定基础，盲目性及短期性特征尤为明显，有待合理优化解决。
二、新时期电力企业人力资源规划的创新思路
1.强化思维转变，专注人力资源管理理念创新
首先，电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本，要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位，把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门，积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时，企业管理层还应加大人力资源规划重视，因为企业的发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素，因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划，但规划期不能过长，且需具有逐步修正的余地，这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置，以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中，尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。
2.强化薪酬激励，构建合理绩效管理模式
新时期，电力企业应以岗位评价为基础，建立公平的薪酬管理体系，主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时，还应建立目标绩效管理体系，完善电力企业战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，借助目标管理法、关键绩效指标法，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，以此在绩效考核方面，避免单一考核导致的绩效管理不公平情况，促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。
3.完善人力资源管理结构，健全企业人才服务体系
人力资源管理内部环境囊括了两大层次，其一即是企业整体组织战略结构，其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合，达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。所以目前电力公司不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。在制定和强化人力资源规划时，必须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡，精简机构，去掉冗余机构，合并职能类似部门。另外，对管理层人员实施有能力者上的竞争淘汰机制，对人才结构进行实时优化，优化过程中需动态化、渐进式的与电力企业经营结构相适应，由此有效实现由人力资源战略服务企业市场化发展的战略目标。
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如何做好人力资源规划工作篇二
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
如何做好人力资源规划工作篇三
我们可以建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。
一.本人认为，人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步!许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：
(1)清晰企业自身人力资源的家底
(2)明确企业的人力资源结构是否合理
(3)运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估
(4)对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
本人认为，要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：
a、观察法;b、面谈法;c、调查问卷法;d、举行技术讨论会
通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务规范。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。
二.本人认为，做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：
(2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;
(3)人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析?
人员需求是否是临时提出来的?
是否领导临时拍板决定人员引进?
依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则
人力资源现状盘点
确定各个部门，岗位工作量，强度
分析业务量增长趋势
得出人力未来需求
预测退休，离职，历史和未来人员流失率
汇总：人力资源总需求
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的'信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员/年内在职员工平均数*100%。
人力资源部对人才市场了解吗?
公司是否建立了后备资源的储备
是否存在大量的临时调用或临时招聘
外部市场：适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
外部的地理,政治因素
竞争对手的战略进逼
教育因素和新资源的提供
国家发展程度和就业水平
汇总：人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
内部的人力资源供需平衡
人力资源吸纳方案
招聘总体计划
人力资源招聘计划
招募渠道，招募效益比
职业生涯规划
个人发展计划
内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
管理梯队接班人计划
管理见习生计划
一专多能培训计划
资源最佳配置，发展政策
职能汇报系统
最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。
如何做好人力资源规划工作篇四
本公司目前正处于快速成才阶段，在此期间，公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题，而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量，内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一，如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果，所以必须供给必须的培训预算，寻找适宜的培训渠道。
如何做好人力资源规划工作篇五
时下e-hr是个热门的话题，很多企业都开始琢磨这回事。在过去几年里面，不少企业都开始了人力资源管理信息化建设，一部分企业甚至开始了对旧人力资源信息系统的更新换代。但并不是所有的企业都尝到了e-hr的甜头，很多大型企业钱投入了、系统实施了，效果却并不如人意。这其中主要的原因，是因为相对中小型企业而言，大型企业的人力资源信息化，不仅在管理基础要求上和e-hr系统选型上侧重点不同，在人力资源信息系统实施方法论上，大型企业更具有自己的特点。
很多大型企业人力资源信息系统的实施效果不尽如人意，很大原因不在于人力资源信息系统本身，而在于没有一个正确掌握了大型企业人力资源信息系统实施方法的实施团队。这就好像拥有一辆很先进的战车，却找不到会开的司机一样。如何找到这个“司机”?大型企业人力资源实施是一个复杂度高、风险高的系统工程，涉及到一系列的流程、方法、工具等，而最基础、也最重要的一项，是人力资源信息规划。
大型企业为什么需要e-hr信息规划?人力资源信息规划，是指对人力资源管理中所涉及到的各种信息的定义标准、传输标准、使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理、业务流程处理、决策分析奠定信息基础。
在小型企业中，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高工作效率，简化工作，因此，人力资源信息规划的重要程度并不如大型企业那么明显。而大型企业一般具有多个分子公司，跨越不同行业，地域分布广，人数众多。很多大型企业各业务处室、各分子公司，使用着不同的人力资源管理软件，同时各自有一套信息的定义和处理机制，形成了大大小小的“信息孤岛”，这些孤岛之间信息不一致，无法统一，一方面影响了运营效率，导致工作量增加，维护困难;另一方面信息准确性差、无法更好地综合利用这些信息为企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持。而通过人力资源信息规划，建立统一的信息结构体系与标准，可以统一信息孤岛，提高人力资源信息的有效性。
例如员工学历，是员工信息中非常基本的一项信息。但是在很多大型企业中，各地分子公司对学历的定义差异较大，详细级别也各不相关，如果不加以规划，其数据的准确性很难保证。同时，学历信息的维护权限要严格定义，从而保证信息的严肃性、安全性。
大型企业的各分子公司由于跨越不同行业，在人力资源管理上，侧重点不一定雷同，会有一部分个性化的管理特点。在满足大型企业总体需要的前提下，要满足各行业分子公司人力资源管理需要，需要在信息、流程、功能、分析都要有所扩展。通过人力资源信息规划，建立可扩展的信息结构体系与标准，既能满足总体需要，又能达到各分子公司个性化信息管理的要求。通过对人力资源信息规划，组织和人员信息整合，实现了资源盘点，人岗匹配、分析。
大型企业人力资源信息系统建设过程中，如果缺少了信息规划;只能在短时间内满足操作层的需要;而要满足管理层、决策层的人力资源分析、决策需要，人力资源信息规划必不可少。通过人力资源信息规划，消除信息孤岛、畅通信息流、提高数据的综合利用程度，将极大地提升信息系统的应用效益。
人力资源信息如何规划?既然对于大型企业的e-hr建设，人力资源信息规划如此重要，那么究竟应该如何实行呢?应该充分考虑企业所处人力资源管理阶段及其发展方向、结合企业战略目标，按照一定的方法步骤、遵循一定的标准规范、制定人力资源信息标准，建立人力资源信息结构体系的人力资源信息规划方法。信息规划的过程中，重点要分析各人力资源业务，包括业务所涉及到的信息项(读取、修改、增加)、状态、流程、结果等，进行信息需求和数据流分析，包括整理、定义交流数据的格式和内容，对内外、上下数据流进行定义分析。
最后，形成一套包括信息集、信息项、流程状态、流程结果、信息关联、流程关联、业务与信息关联、业务与流程关联的全套人力资源信息结构体系，为人力资源信息系统的成功实施奠定基础。
如何做好人力资源规划工作篇六
企业到了年底，开始了紧张的年终总结和明年的计划安排，其中人力资源规划也越来越受到重视，人力资源规划是人力资源工作的起点，是企业人力资源行动的`指南和工作纲领。
人力资源规划是基于企业的发展战略，科学地预测、分析企业在环境的变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略和措施以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），并使企业和员工个人都得到长期的利益的过程。
人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
如何做好人力资源规划工作篇七
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为hr工作者关注的焦点。
一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
如何做好人力资源规划工作篇八
人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。以下是小编为大家收集的中小企业应该如何做好人力资源规划，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。
人力资源规划一般步骤如下：
没有调查就没有发言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查
根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成《岗位说明书》，岗位出现变动或增加新的岗位，《岗位说明书》应及时更新。
根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。
人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。
毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。
计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。
费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。
那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？至少把握以下几点：
人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。
企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。
根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。
人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。
总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。
在企业的日常管理中人力资源规划所起的作用是越来越重要，它为企业的发展确立了目标，为企业的发展奠定了基础。本文着重研究分析了现阶段企业在人力资源规划上存在的问题及应采取的对策。
随着科学技术的迅猛发展，到了21世纪经济的发展使得企业面临的竞争越来越激烈，致使企业的生存空间越来越小，如果想要保持长久的竞争力就需要多方面的运筹，而其中人才的竞争则是非常重要的一环，这就要求企业要做好人力资源的规划。
著名管理学家彼得德鲁克(peterfdruker)一生有许多关于管理学的著作，他的理论思想为现代管理学开创了一条崭新的道路，因此他也被称为“现代管理学之父”，而1954年在其《管理的实践》一书中首次提出了“人力资源”的概念，他认为和企业的其他资源相比人具有特殊性，真正的资源就是人力资源。人力资源有协调能力、合作能力，判断力、想象力等，而这些恰恰是企业其他资源所无法比拟的。在此之后随着时代的进步，人力资源这一概念又被赋予了新的含义，有了新的研究成果，人们也越来越重视人力资源规划在企业发展方面所起到的作用。
人力资源已成为企业发展的战略资源。一方面知识的传递和信息的流通，其中都是人作为载体在起作用;另一方面人力资源具有能动性，即它在企业管理中位于中心地位，并主导着企业发展的方向，它使用和控制着企业其他的资源，使其他资源能得到有效合理的利用，同时它还能发挥人的主观能动性，创新性。总而言之，人力资源是企业发展不可或缺的动力，提高和保持企业人力资源的水平和质量已成为现代企业经营与发展的首要目标。
合理有效的人力资源规划已经成为企业发展和成功的关键，由于企业所处的环境是个动态不断变化的状态，在制定和实施人力资源规划的过程中，要充分考虑企业自身及社会环境的情况，运用科学的方法对人力资源进行预测和分析，从而能切实的满足企业对于人才的需求。实际上人力资源规划也可以看成是人才的规划，因为它包含了对人员的招聘、培训、管理、组织等人力资源最基本的各项职能。
人力资源的规划不仅关系到指明企业未来发展的道路方向，而且还支撑着企业最终目标的实现。因此，将人力资源规划做细，做精，做好，对任何企业来说都是放在首位的事项，然而很多企业在发展战略的制定以及人力资源的规划过程中，往往会忽视一些情况，经常会有下面几个问题出现：
2.1 人力资源投入资金不足以及培训机制不完善
我国许多企业管理者没有真正意识到人力资源规划对于一个企业未来发展的重要意义，对于人力资源的不重视，使得企业在做资金预算的时候，用于人力资源上的经费很少，以至于人员招聘，人员培训上就没有投入。而且培训机制的不够健全，例如：没有详细完整的培训计划，没有专业的培训规划人员，设置的课程跟不上时代的发展或者不适合培训人员，培训只是为了应付差事，没有监督、考核等管理措施。
2.2 忽视了人力资源规划的作用
我国许多企业在制定发展战略和设置企业目标时，都忽略了人力资源规划的作用，人力资源规划是企业快速发展的一个必不可少的有机组成，同时也明确了企业未来一段时间的发展目标。
正由于企业忽视了人力资源规划的作用，导致企业不知道未来的发展究竟需要配备什么样的人员。特别是那些处于快速发展阶段的企业，它们在不断扩大自己的业务范围，涉及到五花八门的产品，而为了更好的'为企业服务就需要大量优秀的管理、技术、服务、销售等方面的人才，这些都是前期人力资源规划发挥作用的时刻。由于没有重视人力资源规划，所以大部分企业在人力资源管理方面只能是走一步，看一步。由于企业战略不清晰，目标不明确，致使人力资源规划缺乏目的性和统筹性。
2.3 缺少人力资源规划的专业人员
虽然有的企业设置了专管人力资源的部门，但在实行人力资源规划的效能时，还是会存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面：第一，具备人力资源规划知识的人不多，整体素质偏中下，对人力资源管理一知半解;第二，执行力欠缺，往往凭感觉或者以往的经验办事，不符合科学，不利于企业的发展;第三，没有完备的人员培训计划。
人力资源规划是一项非常重要的工作，对于学习能力，个人素养等能力具有很高的要求。这些能力都是在不断工作实践中磨练出来的，光有理论是远远不够的，需要理论联系实践。优秀的人力资源管理人员不仅要有完善的理论知识与实践经验，还要有一颗责任心和认真负责的工作态度。
3.1 认清企业自身现状，明确发展目标 认清企业自身现状，这是将人力资源规划做好迈出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企业的人力资源工作人员在没有摸清企业对人力资源投入多少资金的情况下，就着手进行人力资源规划，可以预见规划出来的结果不可能获得成功，不是预测不准，就是造成资源的浪费。因此，认清自身状况很是必要，这就要求企业要根据实际情况，来考察自身的资金流动情况，根据发展的需要来决定向人力资源投入多少资金，以期作出什么样的效果。
之后，企业的人力资源规划部门就要确定好未来的发展战略以及每个时期的发展目标，明确为了实现各阶段目标而制定的人力资源战略。人力资源规划部门也应该细化完成发展战略的时间表以及其与发展目标之间的依存关系。从而可以保证人力资源规划的实施能够真正的为企业发展起到推动的作用，避免了做无用功和资源的浪费。
3.2 深入了解人力资源规划的理念
加强企业对人力资源规划的认识，不要将其边缘化，更不能认为人力资源规划可有可无。实际上人力资源规划关系到企业的人才战略，现今社会的竞争其实就是人才的竞争，谁能获得优秀的员工，对企业的发展事半功倍。而企业需要什么样的人才，正是人力资源规划所要解决的问题，制定科学的人力资源规划，可以合理的利用资源，降低成本，提高工作效率，增加企业收益。人力资源规划，关系到企业的发展与壮大，企业的管理者一定要在这一方面多下精力。
3.3 培养专业的人力资源规划人才，完善规划队伍
目前，大部分企业人力资源规划方面人员的来源渠道还是很窄，许多都是从别的部门借调过来，属于半路出家。他们有一定的工作经验，但对于人力资源规划最新的内容，实施的手段，采用的方法等方面还缺乏全面的了解，只是根据经验和感觉来行事。因此培养专业的人才刻不容缓，这关系到企业良好有序的发展，而完善人力资源规划的队伍有两种途径：一是，有目的的吸收那些学习人力资源专业的应届毕业生进入企业;二是，加强对从事人力资源规划的人员进行培训，制定系统性的培训计划，增强培训的实用性和针对性，并加大培训资金的投入，培养出合格的人力资源人才，也可以将这部分人员放到大企业的人力资源部门进行学习，通过实地的考察和借鉴，为企业的人力资源规划奠定坚实的基础。同时也要加强企业员工的职业素养，这也能促进员工对人力资源规划的认同与配合。
3.4 适应不断变化的环境
任何企业的生存发展都离不开环境，这个环境既包括外部环境，也包含内部环境，而环境处于一个动态的变化过程，具有复杂性和多样性，为了避免不断变化的环境对企业人力资源造成不良的影响，我们应该积极探索人力资源规划发展的新思路，创建动态有序、灵活多变的创新模式，紧跟时代的脚步，吸收创新型人才来壮大企业的队伍，为企业的良好发展铺平道路。
人力资源规划在现代企业的经营管理中的作用是日益凸显，它将企业的发展战略同人力资源有机的结合起来，不仅为企业的发展指明了目标，而且对企业需要的人才作出了统筹规划，使得企业发展有着明确的方向。